Система кайдзен

Кайдзен

Кайдзен — это концепция централизованного управления. Это японская философия, система, ориентированная на постоянное совершенствование всех производственных процессов, нашего образа жизни и всех аспектов жизни.

• Кай (изменить) изменить, изменить;
• Дзен (хорошо) к лучшему.

«Кайдзен» в бизнесе — это постоянные усилия по улучшению всего, что мы делаем, в производстве, продажах и управлении. В процессе улучшения участвуют все – и директор, и рядовой сотрудник. Центральная идея заключается в том, что ни дня не должно пройти без улучшения в компании. Цель кайдзен — бережливое производство).

Современное определение кайдзен:

• Ежедневные улучшения (постоянные ежедневные улучшения)
• Все улучшения (улучшения для всех)
• Везде улучшение (везде)
• От небольших постепенных улучшений к значительным стратегическим улучшениям

Кайдзен — это целая система, которая как «зонтик» содержит множество практик и методов, направленных на улучшение: «Точно вовремя», «Канбан» (цветовые метки), «Поток создания ценности» или «6 сигм», «Кружки контроля качества». (кружки контроля качества) и другие.

Кайдзен «Зонтик

Философия кайдзен впервые была использована в ряде японских компаний в конце 1940-х гг. Сейчас этот метод используют такие известные компании, как Toyota, Nissan, Canon, Honda, Komatsu, Matsushita.

Результаты внедрения улучшений

Среди современных тенденций: рост конкуренции, рост потребительских запросов. Внедрение кайдзен — это долгосрочный проект. Постоянно и ежедневно. Без перерывов на месяц, иначе - возврат на прежний уровень. Чтобы оставаться на шаг впереди конкурентов, нужно совершенствоваться каждый день: вчера, сегодня, завтра. Увеличить прибыль сразу в следующем квартале не получится.

Однако за более длительный период времени при улучшениях производительность труда возрастет на 50-100% и более. А если на протяжении десяти лет каждый день делать что-то, повышающее эффективность работы, то компания всегда будет обгонять конкурентов, и лидерские позиции ей гарантированы. Лучший пример — Toyota (этой концепцией компания живет более 70 лет).

Индивидуальные улучшения могут быть небольшими, но именно постепенные улучшения в совокупности приводят к значительным стратегическим преимуществам. В худших компаниях сотрудники изо дня в день просто выполняют свою работу, а в компаниях с философией кайдзен, когда человек видит возможность сделать свою работу лучше, он должен внедрять эти изменения. Если компания использует кайдзен, то количество сотрудников можно сократить на 10-20%, а иногда и на 50%.

Эти изменения часто не требуют вложений, иногда все, что вам нужно, это чтобы люди сосредоточились на своей работе и придумали, как ее улучшить.

В 1970-х годах Toyota возглавлял очень талантливый генеральный директор г-н Тайити Оно. Он всегда верил в силу и талант своих подчиненных и был уверен, что если дать им необходимые полномочия, они смогут решить любые задачи. Он часто использовал этот подход. Toyota, например, поставила цель производить 100 единиц в час.

В то время Оно дал своим инженерам ресурсы для производства только 90 единиц, но потребовал от них произвести все 100 единиц. Когда инженеры, наконец, нашли способ решить проблему, он снял с производственной линии 10% рабочих и перевел их в другое место. А от остальных снова потребовал произвести 100 единиц продукции. 

Кайдзен и менеджмент

Японское понимание менеджмента: соблюдение стандартов и их совершенствование. Руководство дает работнику возможность работать по нормативу, а если работник не соблюдает, вы должны либо обучить его, либо исправить норматив. Высшее руководство тратит больше времени на совершенствование процессов.

Восприятие работы японцами

Циклы улучшения

Первым шагом является установление цикла «планируй-делай-проверяй-воздействуй» (PDCA). Любой рабочий процесс изначально нестабилен, его корректируют, а затем снова улучшают после возникновения проблем. А потом раз за разом. Это цикл стандартизации-действия-проверки (SDCA).

Циклы PDCA/SDCA

Мотивация сотрудников

Кайдзен ориентирован на людей. Японский менеджмент уделяет особое внимание отношению человека к работе. Работников нельзя наказывать. Их не заказывают. Их поддерживают и поощряют (сравните с западным менеджментом: менеджмент «кнута и пряника»). С ними консультируются, им помогают, объясняют, их учат, вместе с ними принимают решения.

Цель: повысить внутреннюю мотивацию, ценность и приверженность в компании, добиться того, чтобы сотрудники работали на 100% эффективно, и чтобы сотрудники видели (самостоятельно или в малых группах/кружках в зависимости от качества), что и как они могут улучшить.

1. Не бойтесь совершать ошибки. Менеджер поощряет действия, а совершение ошибок дает работникам опыт и знания.
2. Не думайте о том, ПОЧЕМУ это невозможно. Подумайте, КАК вы это делаете.
3. Не извиняйся. Начал.
4. Исправьте ошибку сейчас.
5. Не тратьте деньги на кайдзен. Используй свой мозг.
6. Мудрость обретается при столкновении с трудностями.
7. Спроси почему? И взять корень.
8. Сразу может не получиться идеально. Минимум 50% сначала.

Принципы кайдзен

1. Сосредоточьтесь на клиентах. Для компании, использующей кайдзен, самым важным является то, чтобы ее продукты/услуги соответствовали потребностям клиентов.
2. Непрерывные изменения — это принцип, характеризующий саму суть кайдзен, т е непрерывные небольшие изменения во всех сферах организации — поставках, производстве, маркетинге, личных отношениях и так далее.
3. открытое признание проблем. Там, где нет проблем, улучшение невозможно. К жалобе нужно относиться как к подарку — так вы узнаете о проблеме и получите шанс улучшить качество продукта/услуги. Отмахиваясь от жалобы, вы теряете этот шанс. Все вопросы выносятся на открытое обсуждение.
4. Повышение прозрачности в компании.
5. Создание рабочих групп – каждый сотрудник становится членом рабочей группы и связанного с ней кружка качества (новый сотрудник организации также является членом клуба первокурсников»).
6. Управление проектами с кросс-функциональными командами - ни одна команда не будет эффективно работать, если они работают только в одной функциональной группе. Ротация, присущая японскому менеджменту, тесно связана с этим принципом.
7. Формирование «поддерживающих отношений» - для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлеченность сотрудников в ее деятельность и хорошие отношения между работниками, так как это неизбежно (хотя и не в этот отчетный период) приведет организацию к высоким результатам.
8. Горизонтальное развитие — Личный опыт должен стать достоянием всей компании.
9. Развитие самодисциплины – это умение владеть собой и уважать как себя, так и других сотрудников и организацию в целом.
10. Даже улучшение. (Научитесь определять проблемы, которые являются вашей собственной ответственностью, а не ответственностью других, и начните решать свои собственные проблемы).
11. Информируйте всех сотрудников – все сотрудники должны быть полностью информированы о своей компании.
12. Делегирование полномочий каждому сотруднику – передача определенного объема полномочий каждому сотруднику. Обучение многим специальностям, владение широкими навыками и умениями и т.д.
13. управление означает начать с планирования и сравнения плана с результатом.
14. Анализ происходящего в бизнесе и действия на основе фактов. (Делайте выводы на основе достоверных данных)
15. Устранение первопричины и профилактика рецидивов. (Не путайте причину проблемы с ее проявлениями).
16. Встраивайте качество в процесс как можно раньше. (Качество должно быть встроено в процесс. Проверка не создает качества).
17. Стандартизация. (Нужны методы закрепления достигнутого успеха).

Нулевые потери

Все процессы делятся на приносящие ценность и не приносящие (например, курение сотрудников, беспорядок на рабочем месте и т д.). Эти затраты/потери должны быть уменьшены.

Классификация стоимости (муда):

• перепроизводство;
• время простоя, ожидание: потеря машинного времени или ожидание оператором завершения процесса, неэффективное использование времени;
• потери, связанные с транспортировкой продукции;
• потеря лечения;
• делится неподходящим хранилищем;
• потери, связанные с лишними движениями;
• ремонт, брак (утрата в виде бракованных деталей).

Gemba и менеджмент

Менеджер, решивший использовать систему кайдзен в своей компании, должен очень хорошо знать, что происходит «на передовой» — на производстве, на том месте, где создаются продукты или услуги. Это место в концепции кайдзен называется гемба. Единственное место, которое определенно не является гемба, — это стол менеджера.

Менеджер должен регулярно посещать производство компании и в случае возникновения проблем спрашивать: «Почему это произошло?», «Что нужно сделать, чтобы устранить проблему?». Если менеджер оставит гемба без присмотра, постепенно все показатели в компании будут ухудшаться. Затраты возрастут, качество продукции снизится, моральный дух команды ухудшится, сроки выполнения заказов увеличатся, а жалобы клиентов увеличатся.

Правила гемба:

1. Всякий раз, когда возникает проблема, желательно каждый день, идите в гемба.
2. Проверить жалобы, брак.
3. Примите временные контрмеры.
4. Найдите первопричину.
5. Внедрите стандартизацию, чтобы исключить возможность повторения проблемы.

В гемба к продукту или услуге добавляется ценность удовлетворения клиента.

Гемба и управление

Роль менеджмента заключается в поддержке гемба. Система Кайдзен подходит для компаний любых размеров и сфер деятельности. Система Кайдзен зародилась на автомобильных заводах (Toyota), но ее можно применить к любой производственной компании, к любой компании, которая производит свой собственный продукт или услугу. Например, гемба в банке — это транзакционный зал, в гостинице — место встречи клиентов, в интернет-магазине — веб-сайт.

Отличия традиционных систем управления от системы кайдзен

Во многих компаниях существует огромное недопонимание между отделами производства и продаж. Идеальное производство — это выпуск по предварительному заказу, основанный на рыночном спросе. Если сделать наоборот, начать с прогноза продаж, а затем запустить продукт в производство, вне зависимости от того, что на самом деле требует рынок, то затраты на производство растут, а у компании появляются огромные запасы, требующие больших производственных площадей.

В результате рентабельность компании снижается. Успешные компании сосредотачивают свои усилия на сближении производства и продаж. Они стремятся производить то, что требует рынок, и в количествах, которые можно продать.

Отличия традиционных систем менеджмента от системы кайдзен

Кайдзен в России

В японских школах для детей есть предмет «Малый бизнес». Дети узнают, что и маленькие, и большие вещи одинаково важны и что из-за маленьких ошибок могут возникнуть большие проблемы. Необходимо методично устранять недостатки и вносить улучшения.

В отличие от японцев, российские предприниматели, приученные в СССР к идеологии «поворота рек вспять», а затем к непредсказуемым 1990-м, все же хотят добиться результатов в следующем квартале. Но результат только от методично повторяющихся улучшений. Безусловно, сочетая и систему кайдзен, и инновации, можно добиться наилучших результатов: подъем с кайдзен и большой «скачок» после внедрения инноваций. Кайдзен помогает обеспечить устойчивый рост.

Но главная причина, по которой кайдзен не нашел широкого распространения в России, заключается в предисловии к книге Имаи: «Кайдзен — отличная стратегия для честных компаний и порядочных людей, которые строят успех на основе партнерства и доверия. Остальным просьба: не беспокойтесь по пустякам».

В нашей стране философия кайдзен практически не используется. Результатом является низкая эффективность, низкая производительность и конкурентоспособность.

Но она есть, сегодня в России есть компании, которые уже внедряют эту систему – это Лукойл, Алроса, ГАЗ, Балтика, КАМАЗ, Росатомстрой, Гидросила, Банк Союз и другие. Тем, кто строит свой бизнес десятилетиями и хочет быть лучшим.

Общая схема философии кайдзен

«Дом Гемба» 

В основе бизнеса лежит гемба, место, где производится продукт/услуга. Используя различные методологии (TFM, 5S, TQM, управление циклом PDCA/SDCA), компания избавляется от потерь и постоянно совершенствует качество, безопасность, доставку и производительность. Результаты: повышение конкурентоспособности, повышение удовлетворенности клиентов и увеличение прибыли.

Литература:

• «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний» — Масааки Имаи, 1986 г.
• «Генба Кайдзен: путь к снижению затрат и повышению качества» — Масааки Имаи, 1997 г.